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1.5小时的读书会,我们可以学到什么?——《谈判力》读书会·第一期新闻摘要

                                                                            

2020年6月6日星期6,这个火热的666日子里,我们迎来了第一期《谈判力》读书会,一如既往的高价值、高体验,读书会中满满的干货,获得了参与者极高的反馈。话不多说,我们直接上硬菜!有请Kevin老师~

让我们来一起看看,这本书背后的强大影响力

这张图实际上是一份高级谈判的技能体系工具流程,图中的人是书的作者罗杰·费希尔。70年代爆发了第四次中东战争,以色列和阿拉伯大国埃及打的非常厉害,当年美国总统卡特作为调停方,和以色列总理贝京,和埃及总统萨达特在戴维营会晤谈判,达成了《戴维营和平协议》,初期没人觉得能谈成,谁也没想到结束时会有一个和平协议。当年,这个谈判就是费舍尔设计的。

提到南非,我们都知道曼德拉,他拿到了诺贝尔和平奖,和他一起2个人拿到这个和平奖的还有总统克拉克,这次谈判就是克拉克请费希尔设计的谈判流程,中间的人叫布鲁斯,目前还活着。

这张图是以色列和巴勒斯坦人达成和平协议时。在谈判前,他们的团队都先接受了谈判的培训,这是谈判的全部队伍,可以看到他们都拿着《getting to yes》

 那么我们的读书会,3次的时间,我们会提炼出来,给大家一些简单的介绍和体验

今天,我们会侧重引言和前三章,聊聊谈判是什么,这里面讲的“人”是怎么回事,这个的概念有什么相同不同,会触及到最核心的概念之一

接下来,我们聊一聊和这本书内容相关的,这个世界我们不可能只和自己活着,我们总是要和别人打交道,我们总是在做事,我们会发现彼此的期望值是不一样的,都会有各自的利益。

那么谈判思维是什么呢?

当我和你,一方或多方,一个团队和另一个团体,一旦有利益冲突或交叉或期望的时候,能够帮助我们处理这些问题,解决我们实际问题基础上的思维方式和一套技能体系。

我们总会有搞不定的事情,但是也总有些人处理的很不错,我们聊一聊在生活工作里,有没有什么与人沟通特别难处理的事情,头疼不已,有人说和老人,有人说和小孩,有人说和配偶,有人说老板,有人说生意,想一想和谁谈的特别困难,想一想我们是怎么说的,简单的说说有什么期望没有。

我们来看几个典型案例:

 案例一:

和经销商谈判,需要在社区做活动宣传品牌,可是经销商会考虑投入产出,觉得不划算,可是公司会考虑到品牌营销,又有明确的指标,经常会产生冲突和摩擦;

老师解读:

这是一个工作中很具体的案例,目前看还没有达成共识。

那么什么可以构成好的谈判?

他的标准是有双方认可的明智的协议,有效率,能够促进双方的关系

 案例二:

有两个人他们彼此关系很差,在做一些事情合作的时候就把我夹在了中间,非常难受,只能两边安抚,又没有好的解决办法。

老师解读:

在谈的时候会出来两个东西一个是人,一个是事,我们经常把两个搅在一起的,如果把区分开来是非常重要的,如果必须在一起做事,我们就要先处理人的问题,

 案例三:

接到客户打来电话说,他确实实力很强大,在电话中强势的告诉我们:“我不是在和你们商量,我是通知你们,我必须拿到这个价格”,最后只能和领导商量,被对方强迫破坏了政策,心里非常不甘心,不想被对方牵着走。

老师解读:

“强硬”、“妥协”,谈判思维恰恰是解决这个问题的,当他说一定要怎样,这是立场,如果只是从这个角度讲,那就陷入妥协,双赢谈判是讲如何超越这些,能不能区分双方的目标利益到底是什么,如果大家是在谈利益,就会变成谈多少,而不是谈对错,谈判思维是说你不一定都得到,你也不一定都损失,让对方进入谈实质性的利益,是谈多少而不是谈必须。

案例四:

在家里面和儿子沟通特别困难,一种是要不不说话,要不就说:“我是很不高兴,但我就不想和你聊”,另一种就是好像两个人永远不在一个频道上,你说你的,我说我的。

老师解读:

这是亲子关系利益,一谈到人的时候,这是另外一种“难”,我们一旦进入情绪状态就会非常困难,“不听”、“单项沟通”、“我们互相谈的问题都不一样”,情绪就产生了,这些情绪会阻碍实质性的问题,我们可以训练某种行为去意识到,我们需要处理这些情绪。

案例五:

某员工因为同事离职,工作量加大,觉得工作都是自己做了,认为加薪幅度没有加到期望的额度,找HR谈话要求加薪。并威胁说家里房贷,老婆有意见,如果没法加到额度就会考虑离职了。

这个案例在和小组的其他学员角色转换之后演练,案主在交流中,一直被理解,“工作8年了,你是公司核心员工,很认同公司文化……”案主反馈:“听到后心里挺高兴的,心软了,嘴皮子都不太利索了,心里有些不好意思了。”

案主反思:这种谈判之前是否可以有几种可替代方案?是否可以脱离开立场,我们聊一聊利益。

老师解读:

我们发现人与人的沟通谈判70%谈的根本不是事,我们表达的都是情绪都是感受,全是人的事,如果对方感受到声音被听到,被接纳被认可,其实问题的一大半已经被解决了。这是非常重要的第一步。

 我们要先知道什么是情绪,先区分人和事,之后要知道自己是不是在情绪里,如果出现情绪你去交换情绪,没有清晰认知,这个谈判是没办法继续的。

如果你想谈成,非常重要的一点看自己的角色是什么,要先100%给予对方接纳认可,要使用“我”句型,“我理解你,我感受到了,我听到了……”要去理解对方,重复对方的语言,用“你”句型,“你说了……”

如果你可以有东西给对方,用什么样的句型?

如果对他需要你的时候,我们又要怎么说话?

我们都可以通过训练如何说话来解决

 当你接纳了情绪,对人有了接纳认可之后,实际上我们谈的是可以有什么选择,我们可以谈加薪,职务,精神认可,等等。所以一次好的沟通是没有标准答案的。通过探询能否找到更多的解决方案,其核心在于是不是谈的共同的利益。

 这本书里有一个关键的概念:区分立场和利益---专注于利益,

我们需要把人和事分开,需要有一些语言的训练,通过接纳认可对方的立场,处理感受,进行探询,客户说的第一个要求,从来不是他的真正的核心需求,当我们找到之后,我们是否能够创造选择,我们很多时候需要坚持使用客观标准。

区分谈的是关系利益-人,还是实质利益-事,

区分之后我们就会超越是强硬还是温和,因为我们是商量的。

 给到大家一个谈判七要素的模型

我们会发现我们吵架都在吵外围的,利益是可以被量化的,立场都是抽象的,外在的是我们要先区分关系,我们需要训练和使用有效的沟通,让我们谈里面的,我们可以不再去吵没用的架,我们知道自己的利益和别人的利益是什么?

 如何才能做到?我们需要训练人们的行为技能,你会接纳认可吗?需要问问题,开放式,不同的时间,不同的视角,我们就能找到相对适合的选择,如果我自己为主,我做的选择,就会发现我的价值得到实现,如果不逼迫别人做选择,他就获得了存在感,这种时候双方的关系的利益也就得到了满足。

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